Calendar

Woensdag 7 maart 2018, 09.30 uur tot 13.00 uur

Voor gemeentelijke functionarissen
Met inbreng van organisatiekundigen en ondernemersbelangenorganisaties

Locatie: Amersfoort

Programma

1. Ontvangst met koffie / thee
2. Opening en inleiding om 09.30 uur door de dagvoorzitter

Vanuit gemeenten, bedrijven en andere organisaties zijn vraag- en aandachtspunten aangedragen voor de agenda van deze bijeenkomst. Ze staan op de inventarisatielijst (punt 4) van deze agenda. De deelnemers kunnen bij opening van de bijeenkomst melden welke vraag- en probleempunten zij zelf aan de orde willen stellen, onder meer uit deze lijst. Maar niet alle op de lijst geplaatste aandachtspunten worden besproken, doch alleen de door de aanwezigen te kiezen aandachtspunten en vraagpunten. Dat kunnen overigens ook punten zijn die niet op de inventarisatielijst staan ! Tijdens de bijeenkomst zullen deze problemen grondig worden behandeld, gebruikmakend van praktische kennis van de aanwezigen. Doelstelling: verkrijging van ideeën en handvatten voor verbeteringen op de werkvloer.

3. Tot bij aanvang van de bijeenkomst kunnen nog vraag- en probleempunten worden

geagendeerd m.b.t. de volgende relevante thema’s:

Bedrijfsvoering * Publieksdienstverlening * Klantcontactcentrum / Klantcontactsysteem * Verbetering dienstverlening aan burgers en bedrijven * Dienstverlening en informatiebeleid * Shared service center * Gebiedsgericht en wijkgestuurd * Samenwerking backoffice en frontoffice * Beter en goedkoper vanuit het gebruikersperspectief * Klantreizen en serviceformules * * Leanmethode * Smart finance.

4. Groslijst van vraag- en aandachtspunten die door gemeenten en anderen de afgelopen tijd zijn ingediend

Let op: tijdens de bijeenkomst wordt gekozen welke punten worden besproken en kunnen door de aanwezigen ook eigen punten worden ingebracht

• Wat is de toekomst van het KCC en de plek van dienstverlening in de organisatie
• Wat bepaalt het succes van klantcontactcentra en klantcontactsystemen
• De techniek (Klant Contact Systeem, website, digitale loketten) gaat soms harder dan de organisatie en de individuele medewerkers aankunnen.
• Kan een KCC werkelijk binnen afzienbare tijd tachtig procent van alle vragen meteen afhandelen?
• De ene gemeente kiest voor generieke klantadviseurs in een KCC die alle vragen van burgers en bedrijven beantwoorden. Andere gemeenten houden een bepaalde scheiding tussen eerste en tweede lijn of tussen burgers en bedrijven. Wat is wijsheid?
• In de samenwerking tussen KCC en vak-afdelingen is het overdrachtsmoment van belang. Wat verwacht je van elkaar en lever je zoals de ander dat verwacht?
• We streven naar competente (KCC-)medewerkers. Medewerkers die geleidelijk (niet ‘big-bang’) groeien in kennis en kunde om op termijn een breed portfolio van gemeentelijke producten en diensten te kunnen leveren aan burgers en bedrijven.
• In een goed KCC / KCS hebben burgers en bedrijven één contactpunt. Klopt dit in de praktijk?
• De relatie van het KCC met vakafdelingen die taken op het gebied van directe klantcontacten afstaan. Vaak hebben medewerkers van vakafdelingen die voorheen zelf contact hadden met klanten, scepsis over de kwaliteit van een KCC.
• Samenwerking levert niet alleen meer kwaliteit op, maar op de langere termijn ook besparingen. Zoek je buren op. Kijk waar je kosten en kennis kunt delen, zodat je uiteindelijk goedkoper hetzelfde of meer over de bühne krijgt. Buurgemeenten kunnen samen een KCC beginnen. Kijk ook naar organisaties buiten de lokale overheid, zoals woningbouwverenigingen.
• Uit informatie, verkregen van meer dan 100 verschillende gemeenten, blijkt dat niet meteen glashelder is wat bijvoorbeeld de rol van het KCC wordt bij de decentralisaties. De focus lijkt vooral te liggen op de integrale aanpak door professionals. Veel gemeenten zetten in op wijkteams. Maar dekt de gemeente daar wel alle klantvragen op een efficiënte manier mee af?
• In gesprekken met professionals in het Sociaal Domein blijkt dat zij vaak geen meerwaarde zien in het betrekken en inzetten van het KCC. Wat te doen?
• Hoe kunnen we het KCC verder door-ontwikkelen? Wat is de volgende stap?
• Is een KCC voor iedere gemeente de beste oplossing?
• Ervaringen van gemeenten met de volgende projecten in het kader van “beter en goedkoper vanuit gebruikersperspectief”; rijbewijzen, verhuisproces, informatiediensten aan ZZP’ers, dienstverlening aan begrafenisondernemers, werkfraude.
• Ervaringen met de nieuwe begrotingsvoorschriften met eenduidige bedrijfsvoerings-indicatoren
• Introductie van vraaggerichte sturing heeft consequenties voor de inrichting van de gemeentelijke organisatie. We kunnen dit niet zonder een uitgekristalliseerd en meetbaar kwaliteitsbeleid
• Hoe maak je een toekomst visie van een gemeente concreet, begrijpelijk en inzichtelijk? Onze gemeente heeft een film gemaakt waarin de visie en een toekomstscenario van dienstverlening verbeeld wordt. En een andere gemeente heeft een visie uitgewerkt in een visieplaat, zijnde een poster met de essentie van de dienstverlening, die uitnodigt om hierover in gesprek te gaan.
• Zaakgericht werken is nodig maar werkt overal anders
• De gemeentelijke organisatie krijgt te maken nieuwe taken en nieuwe klantgroepen. Dat betekent aanpassen van bestaande processen en het inregelen van nieuwe. Maar wat betekent dit voor het klantcontact van de gemeente? Er wordt veel gesproken over hoe deze klanten ‘toegang’  krijgen tot het sociaal domein. Maar hoe verloopt dat in de praktijk?
• Ik ga investeren in samenwerking, uitbesteding, verzelfstandiging of andere activiteiten. Hoe kom ik aan informatie om deze beslissing te onderbouwen?
• Welke methodes zijn er om continu verbeteren in mijn organisatie in te voeren?
• Hoe kunnen we de financiële positie van onze organisatie snel in beeld brengen?
• Hoe krijg ik voldoende grip op de financiën van mijn organisatie? Hoe zorg ik voor voldoende stuurinformatie, die ook juist en tijdig is? En hoe organiseer ik dat deze informatie efficiënt en effectief verzameld, veredeld en verstrekt wordt?
• Hoe krijg ik inzicht in de werkelijke kosten van mijn producten en diensten? Wat zijn voor onze organisatie de belangrijkste costdrivers?
• Hoe kan mijn organisatie de kosten verlagen met behoud van kwaliteit en betrouwbaarheid?
• In de huidige tijden van bezuinigen wil ik een directe link leggen tussen budget en te leveren prestaties. Hoe breng ik die informatie gestructureerd in kaart?
• Hoe kan ik primaire processen beter en sneller ondersteunen, inspelend op samenwerking met de stad: met kennisinstellingen, het bedrijfsleven en de burgers. Stoppen met accountmanagers? Opleidingen optimaal inzetten? Uitwisseling van personeel?
• Ik wil vraag- en opgavegestuurd werken (klant- en wijkgericht), maatwerk leveren in een gestandaardiseerde en geautomatiseerde omgeving
• Ik wil snel kunnen schakelen tussen kanalen (streef naar max. 2 contactmomenten voor de klant)
• Met inzet van digitale kanalen, waaronder sociale media, neemt het gemak contact te hebben met burgers toe. Dit vraagt wel ruimte om zelfstandig te mogen handelen
• Mensen aannemen die met gebruik van social media zijn opgegroeid.

Medewerkers die daar behoefte aan hebben ondersteunen en faciliteren om wegwijs te worden in het gebruik van social media in hun werk

• Gedragsregels afspreken: medewerker blijft ambtenaar, ook wanneer hij/zij op social media zit.
• Bevoegdheden medewerkers helder hebben, weten wat de regels zijn en waar de rek zit, dekking bieden vanuit de organisatie bij snel en flexibel handelen
• Flexibiliteit in plannen en roostering: maatwerk leveren voor een klant duurt langer
• De klant vaker bevragen op hun behoeftes en meer betrekken bij procesverbeteringen
• Beter benutten van inzichten, ervaringen en suggesties van medewerkers met direct klantcontact
• Richt een team in dat zich buigt over maatwerkvragen.
• Inwoners en organisaties eisen een niveau van transparantie en leverbetrouwbaarheid waarop de bedrijfsvoering van onze gemeente niet is ingericht
• Zaakgericht werken en sturen van werkstromen; capaciteit toewijzen aan werkstromen en productiviteit in beeld
• Sturen met cijfers naar vastgestelde doelen; begroten op resultaat in plaats van uren.
• Smart finance: ervaringen. Tijdwinst boeken in facturatieproces. Crediteurenproces versnellen via inkoop- en budgetinformatievoorziening
• We zoeken aanknopingspunten in ons streven naar verbetering van onze bedrijfsvoering maar ondervinden moeilijkheden met samenwerking met andere teams, verantwoordelijkheden laag leggen, werkdruk en prioriteren, betere systemen voor bedrijfsvoering die meer ondersteunend zijn aan ons werk en onze werkprincipes.
• Ervaringen met klantreizen en serviceformules
• Aard, inhoud en volume van klantcontact zijn in vijf jaar toch wel veranderd!
• Persoonlijke dienstverlening: kun je de manier van communiceren afstemmen op de burger en bedrijf zodat je een integraal klantbeeld hebt?
• De overheid moet zorgvuldig zijn: dus vooraf nadenken over ethische zaken, zoals privacy;
• Niet simpel maken van de bureaucratie (meldingen indelen en burger laten kiezen) maar écht veranderen door omkering van de dienstverlening
• De overtuiging dat ‘beter voor de gebruiker en goedkoper voor de organisatie’ samen gaan wanneer het gebruikersperspectief centraal staat, is nog onvoldoende gemeengoed voor zowel veel professionals in het veld als voor bestuurders.
• Stapsgewijs optimaliseren van de website
• Ervaringen met verbetermogelijkheden in klantvriendelijkheid en snelheid van dienstverlening en kosteneffectiviteit door de LEAN-methode?
• Verhogen aandeel digitale transacties door middel van kanaalsturing
• Door continue verbeteren op alle producten/diensten door te voeren met relatief eenvoudig gebruiksonderzoek kunnen ook (relatief) grote effecten worden bereikt bij kleine gemeenten
• Er ontstaat meer kostenefficiëntie nadat de dienstverlening is verbeterd en als het gebruikersperspectief (wensen van gebruikers en hun suggesties voor verbetering) leidend is geweest voor de inrichting van de dienstverleningsprocessen.

5. Slotronde en afsluiting

Iedereen krijgt de kans tot een laatste woord, een slotconclusie en het doen van een persoonlijke aanbeveling. Ook hiervan wordt verslag opgemaakt.
Binnen 2 weken wordt een compleet verslag aan alle aanwezige deelnemers toegezonden, vergezeld van een deelnemerslijst en concreet toepasbare aanbevelingen.